3.5.2. Затратный подход

3.5.3. Доходный подход

16. ОБУЧЕНИЕ ЛИДЕРСТВУ Школа государственного управления им. Кеннеди Гарвардского университета была создана в 1936 г. В настоящее время она расположена в нескольких красивых увитых плющом кирпичных зданиях на расстоянии примерно пяти миль от центра Бостона. Эта высшая

Наш подход Сначала мы расскажем о методике MBV, а затем о практическом применении этой концепции. Основные принципы MBV рассматриваются в первых четырех главах.В главе 1 дается определение MBV и прослеживается путь ее развития от ранних менеджерских теорий, основанных

Совершенствование процесса: традиционный подход и подход с точки зрения бережливого производства При традиционном подходе к совершенствованию процесса учитывается прежде всего локальная эффективность – «посмотри на оборудование, на операции, добавляющие ценность, и

Подход «что, как, кто» Подход, который Том Хоффман применил во время организованного им мозгового штурма, используется сегодня довольно часто. Он известен как подход «что, как, кто» и помогает людям найти нестандартное решение проблемы, отказаться от традиционные

Системный подход Структура организации часто изображается в виде двухмерной организационной схемы, пример которой представлен в главе 8. Эти схемы – довольно удобные модели, помогающие визуально отобразить сложные взаимоотношения между подразделениями и людьми

Ситуативные подходы к эффективному лидерству Неспособность первых исследователей установить взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и производительностью четко показала, что на нее влияют другие факторы. Чтобы их выявить, теоретики вышли за рамки

Обзор теорий лидерства.

Лидерство –

2) характер задания;

3) требования;

4) воздействия среды;

Рисунок 1: Автократично-либеральный континуум стилей руководства.

Автократ Либерал Демократ

Одно из самых ранних исследований эффективности стиля лидерства было проведеноКуртом Левиным. Объектом исследования Левина были

10-летние мальчики. Они были разбиты на три группы и распределены по разным руководителям, исповедовавших автократичный, демократичный и либеральный стили руководства.

В своих исследованиях Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось большего объема выполнения работы, чем другие стили, однако, там присутствовала низкая мотивация и большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы.

По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем выполненной работы был самым низким, также самым низким было качество работ. В опросах дети выражали предпочтение демократичному руководству.

Эти исследования дали основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного стилей. Рэнсис Лайкерт разработал альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Он считал, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Поэтому он руководителей групп с высокой и низкой производительностью классифицировал как:

1. сосредоточенные на работе (аналог теории “Х”);

2. сосредоточенные на человеке (аналог теории “Y”).

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. Его результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Позже, другими учеными было выявлено, что стиль, сосредоточенный на человеке, в некоторых ситуациях не всегда способствовал повышению производительности труда, а иногда давал отрицательные результаты.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля лидерства. Он считал, что эти 4 системы помогут классифицировать поведение руководителей.

Лайкерт так описывает системы и руководителей, относящихся к этим системам:

Эти руководители имеют характеристики автократа.

Руководители этой системы могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, и в некоторых случаях, наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Система 3. “Консультативно-демократическая”.

Здесь руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненным. Важное решение принимается наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Рисунок 1: Стили лидерства Лайкерта.

Автократ Либерал Демократ

Система 4 “Основанная на участии”.

Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным, взаимоотношения между руководителем и подчиненным дружеские и взаимно доверительные, принятие решений централизовано.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными, что мотивировало повышение результатов работы.

Выводы Лайкерта и работы Мак Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако, многие руководители-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Причиной разочарования была ошибка в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Позже ученые обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе, как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях, то есть люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Рисунок 5: Как меняется стиль руководства в зависимости от ситуации.

Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации показано на рисунке. Модель также отображает, что отношение между руководителем членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех показателей могут охарактеризовать 8 потенциальных ситуаций.

Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как, руководители, ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6. Причем в ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из 8 потенциальных ситуаций, первая является наиболее благоприятной для руководителя, а ситуация 8 – наименее благоприятной, потому что должностные полномочия не велики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Этому есть логическое объяснение. Потенциальные преимущества, ориентированные на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятие решений, единство целей и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации, при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношение между руководителем и подчиненными уже хорошее. Следовательно, руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, также руководства, основанного на принуждении и вознаграждении минимальны. Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представиться возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения.

В большинстве случаев, исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать отрицательную реакцию исполнителей, и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, скорее всего расширят возможности руководителя оказывать влияние.

Как и все другие модели, модель Фидлера имеет свои недостатки и свои ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Его работа подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуаций.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь - цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие ~ производительность, производительность - результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного (подробно это рассмотрено в теме 5). По существу, подход «путь - цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

4. Создание у подчиненныхтаких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работуили на задачу.

Стиль поддержки мы обычно встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простату обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation - Прим. научн. ред.), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений

Теория жизненного цикла.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали «теорией жизненного цикла», согласно которой, самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей, то есть не от возраста, а способности отдельных лиц и групп нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Бланшару, понятие “зрелости” не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации, то есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень “зрелости” лица или группы. Он определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Поведение, ориентированное на человеческие отношения	Участие в принятии решений S3	Продажа S2
S4 Делегирование	S1 Указания
Низкая	Поведение, ориентированное на задачу
	Высокая Умеренная Низкая М4 М3 М2 М1
	Зрелый Зрелость исполнителя Незрелый

Рисунок 6: Стиль руководителя

На основании этой субъективной оценки, руководитель и определяет сравнительную “зрелость” конкретного лица или группы.

Как показано на рисунке, имеется 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню “зрелости” исполнителей: давать указания, продавать, участвовать, делегировать.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 – “продавать” – подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают среднем уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. То есть руководитель и подчиненные вместе принимают решение и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль эффективен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий, то есть адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Также критики задавали вопрос смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Рисунок 7: Модель принятия решений руководителем

Врума – Йеттона

Да

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает большой упор на изучение ситуации , чем на изучение личности лидера . Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Обзор теорий лидерства.

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

При рассмотрении вопросов лидерства можно выделить самый важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером?

Только в середине XX века (в период с 1930 по 1950 гг.) было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на системной основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. На основе результатов этих исследований первоначально была выдвинута теория, которую назвали личностная теория лидерства (более известна как теория великих людей).

Согласно этой теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором качеств. Исследователи пытались определить эти качества, чтобы люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становились бы эффективными лидерами.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства, но, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению.

В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал:

1) изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты;

2) эффективные лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом;

3) в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества.

Затем, на основании своих исследований, он делает вывод: человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных качеств. Структура личных качеств руководителя должна соотносится с личными качествами, деятельностью и задачами подчиненных.

Подход к лидерству с позиции личных качеств оказался несостоятельным, что послужило толчком для развития поведенческого подхода к лидерству. Согласно этого подхода, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Но, несмотря на прогрессивность поведенческого подхода, его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства независимо от ситуации. Следовательно, эти два подхода не смогли выявить логического соотношения между личными качествами руководителя и эффективностью. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы:

1) потребности и личные качества подчиненных;

2) характер задания;

3) требования;

4) воздействия среды;

5) имеющаяся у руководителя информация.

Поведенческий подход к лидерству.

Важнейший вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

С точки зрения управления, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства, характеризующий данного лидера, отражает степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота о человеческих отношениях, а также забота о выполнении задач.

Так как каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач, каждый управляющий – это уникальная личность, поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, хотя имеются две широко распространенные системы определения целей стиля руководства.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и демократичным (другая крайность, когда стиль сосредоточен на человеке).

Теории происхождения лидерства

В процессе исследований феномена лидерства, активно развернувшегося в начале XX ст., сформировались различные концептуальные системы, теории, каждая из которых рассматривала его под особым углом зрения, в соответствии объясняя его происхождение, сущностные особенности, влияние на функционирование малой социальной группы.

Теория черт (личностная теория лидерства)

Концентрируя свое внимание на врожденных качествах лидера, доказывает, что им может быть лицо с определенными личностными качествами (совокупностью определенных психологических черт). Разные исследователи по-своему выделяли эти характеристики, так и не придя к согласию относительно их перечня. В недрах теории черт зародилась харизматическая концепция, согласно которой человек рождается с задатками лидера, лидерство посланное отдельным выдающимся личностям как благодать, "харизма" (греч. charisma - дар, милость, Божья благодать). Харизматичный лидер пользуется в группе абсолютным доверием, побуждает к преклонение перед собой.

Ситуационная теория лидерства

Не отвергая теории черт, считает лидерство продуктом ситуации. Согласно этим представлениям, решения задач и общения в различных ситуациях групповой жизни выводит на передний план конкретных индивидов, которые превосходят других хотя бы по одному качеству. Поскольку в конкретной ситуации актуальной является конкретное качество, то лидером становится наделен ею индивид. Отбросив утверждение о врожденности качеств, представители этой теории высказывали свои убеждения, что конкретная ситуация стимулирует и обеспечивает проявление конкретных черт лидера. Они также доказывали, что человек, став лидером один раз, может снова проявить лидерские способности. Часто, в результате действия стереотипов, человек-лидер в одной ситуации иногда рассматривается группой как лидер вообще. Признание лидером в отдельной ситуации, полученном благодаря этому авторитет являются предпосылками избрания индивида на лидирующие роли и в следующий раз.

Поведенческий подход к проблемам лидерства

По мнению его представителей, лидером становится человек, который придерживается определенного стиля поведения. Концентрируя внимание на поведении человека, они часто абсолютизовували один стиль руководства, эффективность которого зависела от конкретной ситуации: когда ситуация менялась, то менялся и стиль. В рамках этого подхода были исследованы и классифицированы различные стили лидерства. Однако от поведенческого подхода пришлось отказаться и вернуться к ситуационного.

Синтетическая (системная) теория лидерства

Эта теория сформировалась на основе обобщения наработок в рамках предыдущих подходов. Лидерство она толкует как процесс организации межличностных отношений в группе, считая лидером субъекта управления этим процессом. Представители этой теории существенное внимание обращают при этом на структуру личности лидера, длительность существования группы и др. Собственно феномен лидерства анализируется как продукт совместной групповой деятельности при решении конкретной задачи, когда индивиды имеют возможность проявить свою способность организовать группу для решения групповой проблемы. Следовательно, совместная деятельность (актуальность, цели, широта задач, разнообразие условий для их решения и др.) способствует возникновению и формированию лидерства, появление конкретного лидера. Большинство отечественных исследований лидерства осуществляется именно в координатах этой теории.

Стили и типология лидерства

Традиционно социальная психология ориентирована на исследование стиля лидерства, а не руководства.

Стиль лидерства - способ, метод работы, манера поведения индивида, типичная для лидера система принципов, норм, индивидуальных особенностей воздействия на подчиненных.

Несмотря на существенные различия в сущности феноменов лидерства и руководства, в науке и на уровне обыденного мышления они не всегда разграничиваются. Поэтому нередко трактуют лидерство как стиль руководства, распространяя такой взгляд и на типологию лидеров.

Социальная психология рассматривает три стиля - авторитарный, демократический, либеральный (табл. 10), соответственно определяет и три типа лидеров (автократ, демократ, либерал). V исследованиях последних лет чаще фигурируют такие названия стилей: директивный (командно-административный, авторитарный, при котором руководитель является сторонником единоначалия, подчинения людей своей воле), коллегиальный (демократический, за которого руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность, доверяет им), либеральный (при котором руководитель не управляет группой, не проявляет организаторских способностей, не распределяет обязанности и тому подобное). У каждого руководителя (лидера) формируются определенные стереотипы деятельности, которые при выполнении совместной деятельности проявляют себя как стили руководства (лидерства).

Таблица 10. Стили лидерства (руководства)

Согласно двух видов групповой деятельности - деловой (осуществление совместной деятельности, решения групповых задач) и эмоциональной (общение и развитие психологических отношений между членами группы) выделяют два основных вида лидерства: лидерство в деловой сфере (инструментальное лидерство") и лидерство в эмоциональной сфере (экспрессивное лидерство). Сочетание обоих видов лидерства в одном лице фиксирует еще один его тип - инструментально-экспрессивное лидерство, хотя оно не является распространенным. Действия инструментального лидера направлены на достижение цели, экспрессивного - на поддержание внутреннего климата, групповую интеграцию. В группе может быть один лидер, который сочетает в себе инструментально-экспрессивные действия, или минимум два лидера, деятельность одного из которых направлена на управление деловой активностью, другой - на управление эмоциональной ситуацией. Различные инструментальные задачи могут вывести на авансцену групповой активности лидеров разного типа: лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита, лидера-мастера, а экспрессивные - лидера-генератора эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения.

Тип (греч. typos - отпечаток, форма)лидера (руководителя) -человек, наделенный лидерскими свойствами; яркий представитель определенной группы людей.

Типологию лидерства определяют, беря за основу содержание, стиль, характер деятельности лидера, что, в свою очередь дает возможность предположить существование восьми типов лидерства (рис. 17). Нередко при этом пользуются и такими критериями:

1. Оценка эффективности деятельности лидера. По этому критерию лидерство делится на конструктивное (способствует успеху и развитию группы) и деструктивное (снижает эффективность совместного действия).

2. Предметная направленность деятельности лидера. На этом основании утверждают о политический, религиозный, научный, экономический и другие разновидности лидерства.

3. Уровень энергетической активности лидера. Речь идет о силе эмоциональной заразительности, одержимости лидеров и др.

Стиль руководства (лидерства), тип руководителя, эффективность деятельности группы и существующая в ней культура управления взаимосвязаны:

1. Стиль руководства (лидерства) отражает устоявшиеся способы деятельности определенного типа руководителя. Он тесно связан с психологическими особенностями его мышления, принятия решений, общения и тому подобное.

2. Стиль руководства (лидерства) не является врожденным качеством, а формируется и изменяется в процессе деятельности. Его можно корректировать и развивать.

3. Описание и классификация стилей руководства (лидерства) воспроизводят содержательные характеристики (параметры) совместной деятельности. Речь идет о специфике задач, взаимоотношения в группе и тому подобное.

4. Особенности стиля руководства (лидерства) обусловлены культурными ценностями группы (традициями, устоявшимися нормами) и факторами окружающей среды (социально-экономическими, политическими, социально-психологическими и др).

Много характеристик лидера могут касаться и руководителя. Тем более, что в экспериментальных исследованиях стиль лидерства и стиль руководства проявляют себя одинаково. А отождествление лидерства и руководства часто является предпосылкой использования одинаковых методик во время исследования стиля лидерства и стиля руководства. Однако

Рис. 17. в

такое отождествление не является оправданным, поскольку функции лидера и руководителя существенно отличаются.

Лидерство является собственно психологическим феноменом, оно обусловлено взаимодействием многих переменных (психологическими характеристиками личности лидера, социально-психологическими характеристиками малой группы и др.), а руководство имеет смешанную природу, сочетая в себе различные особенности влияния. Если лидерство возникает, формируется в процессе совместной деятельности, то руководство привносится в группу. Эффективность руководства зависит от лидерского потенциала руководителя, соответствия условиям и задачам деятельности группы. Стиль руководства имеет как объективную, так и субъективную основу, зависит от моральных норм, социально-экономических и политических факторов, системы относил в группе, личностных особенностей руководителя.

В социальной психологии сформировалось несколько подходов к анализу стилей руководства, которые различаются между собой соотношением субъективного и объективного в процессе управления. Долгое время распространенным был подход, который опирался на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Речь шла о том, что каждый руководитель является индивидуальностью, которой свойственно неповторимое сочетание структурных компонентов личностно-деловых качеств. Соответственно выделялись:

Внимательный стиль руководства (забота о статусе подчиненных, условия их труда). Внимательные руководители в работе с подчиненными используют благодарности за хорошую работу; чуткие к личным проблемам сотрудников; готовы помочь; лишены завышенных ожиданий от сотрудников;

Стиль инициирования структуры (умение руководителя сформулировать цель, разработать план ее достижения). Поведение руководителей, которые инициируют структуру, ориентируется на распределение задач подчиненным; установление стандартов выполнения работы; информирование подчиненных о требованиях к работе; унифицированные процедуры стимулирования.

Несмотря на стиль руководства были определены типы руководителей:

Ориентированы на выполнение задания (соответствуют стилю руководства "инициирование структуры");

Ориентированы на отношения (соответствуют стилю "внимательных руководителей").

Безоговорочный разделение руководителей на сосредоточенных только на работе или только на человеке является слишком упрощенным. Управленческая практика знает неединичные случаи, когда даже руководитель-автократ, сосредотачиваясь на работе, одновременно уделяет немало внимания проблемам сотрудников и отношениям в организации. Этот недостаток пытались компенсировать другие модели руководства. Например, американские исследователи Г. Блейк и Дж. Моутон предложили модель управленческой сетки, которая охватывает различные комбинации степени внимания к производству и к людям и обосновывает следующие стили руководства:

Невмешательство. Признаком его является низкий уровень заботы о производстве и людях. Руководитель, исповедуя этот стиль, не руководит, много работает лично, добиваясь при этом результатов, достаточных для сохранения своей должности;

- "руководство пригородным клубом". Характеризуется высоким уровнем заботы о людях, и низким - производство, стремлением к установлению дружеских отношений, удобного режима труда и тому подобное;

- "управление задачами". Внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве, не учитывает человеческий фактор;

- "золотая середина". Руководитель стремится совместить ориентацию на задачу и на подчиненных и их интересы;

Командный стиль (групповое управление). Руководитель вполне пытается совместить интерес к успеху производства и внимание к людям.

Командный стиль (групповое управление) считается самым эффективным, поскольку обеспечивает сплоченность производственных ячеек, хорошие результаты труда и высокая степень удовлетворенности ею сотрудников. Групповое управление ориентируется на коллективный подход, особенностями которого является стремление к оптимальных результатов деятельности организации при активном участии работников, инициативность, коллективное решение противоречий, конфликтов.

Сторонники ситуационных моделей считают, что не Существует универсального стиля руководства, любой из них в зависимости от ситуации может быть эффективным. Традиционно они выделяют такие типы поведения руководителя, а следовательно и стили руководства:

Руководство, ориентированное на поддержку (внимание к подчиненным, забота об их благосостоянии, формирование дружественной атмосферы);

Директивное руководство (подчиненным сообщается только необходимая с точки зрения руководителя информация; направление и координация действий сотрудников, контроль за их деятельностью);

Руководство, направленное на сочувствие (консультирование подчиненных, учет их мнений, поиск путей преодоления противоречий);

Руководство, ориентированное на достижение (формулировка и объяснение целей, поиск способов повышения результативности труда и т. п.).

ни Один стиль не является универсальным. При одних обстоятельствах эффективное консультирование, других - делегирование. И при любых условиях руководители должны проявлять гибкость, всесторонне учитывая особенности ситуаций.

Поиск эффективных моделей влияния на организованную общность (группу) вывел на трансформационный стиль руководства. Руководители, исповедующие его, апеллируют к идеалам и моральных ценностей сотрудников, побуждая развитие их целей, потребностей и устремлений. С учетом этого и выстраивают свое поведение, стараясь быть примером для подчиненных, вдохновить их на достижение целей.

Стиль лидерства (руководства) связан с феноменом психологической власти в группе. Например, авторитарный руководитель в зависимости от проблемы и сложности задачи структуру своего влияния на подчиненных организует по принципу "руководство - подчинение". Тип такого руководителя характеризуют:

Чрезмерная централизация власти, игнорирование мнения специалистов;

Использование различных социально-психологических механизмов влияния, в частности аморальных (инструктаж, давление, угрозы, категоричность высказываний и тому подобное);

Невозможен критики в его адрес, игнорирование мнений подчиненных, целесообразности выработки совместных решений;

Недоверие к подчиненным, пренебрежение реальным человеческим потенциалом, ограниченное общение с персоналом;

Невнимание к индивидуальным особенностям подчиненных, межличностных отношений;

Большая социальная дистанция, официальность в неформальных ситуациях взаимодействия.

Однозначно негативно оценивать авторитарный влияние в управлении не следует. Ведь случаются ситуации (запущенность работы, отсутствие дисциплины, безответственность, экстремальные условия и т. п), требующих жестких форм централизованного воздействия.

более Эффективным является демократический стиль, который удостоверяет умелое использование власти и таких психологических механизмов воздействия, как совет, делегирование полномочий и ответственности, убеждение, обучение и др. Все это обеспечивает положительную саморегуляцию сообщества, развитие индивидуальной и групповой инициативы. С руководителем-демократом связан психологический феномен, что побуждает руководителей низшего ранга отстаивать интересы сотрудников перед вышестоящим руководством. Высокопроизводительными являются взаимовлияние, обратную связь, что обеспечивает направление информации не только от руководителя к подчиненному, но и от сотрудников к руководителю. Руководитель-демократ может непосредственно влиять на группу, индивидов или воздействовать на сотрудника через группу. В то же время ему необходимо учитывать, что группа может и негативно влиять на ее индивидов, игнорируя, отрицая оригинальные идеи талантливых людей, побуждать индивида к действиям, которые не согласуются с его этическими и другими нормами. При этом могут быть использованы нелегитимные психологические, материальные механизмы влияния (вербовка, подкуп, шантаж, клевета и тому подобное). Руководители, придерживающиеся демократического стиля, такие методы воздействия считают для себя недопустимыми. Недемократические стиле могут быть связаны с неправовыми, безнравственными средствами воздействия.

Либеральный стиль часто квалифицируют как бездействующий, что порождает вседозволенность, анархию. Влиятельность человека-либерал а может быть следствием субъективных особенностей личности (неуверенность, слабая сила воли, излишняя доверчивость и т. п), непрофессионализма. При таких условиях может взять ситуацию под контроль неформальный лидер, который инициативно возьмется за решение управленческих решений. Либеральный стиль руководства может быть эффективным, а руководитель влиятельным, если работа носит индивидуализированный характер, в группе интеллектуалов, где превыше всего ценится свободная, творческая атмосфера, в коллективе с высоким уровнем индивидуальной и сознательной ответственности.

Характеризуя связь стилей лидерства и руководства с феноменом психологической власти, следует помнить, что эффективное влияние руководителя на группу и индивидов не допускает бездумного подражания любого стиля, а нуждается в выработке собственного неповторимого стиля деятельности и влияния. Эффективный лидер помогает группе приобретать ответственности и компетентности. Для этого ему важно знать, на какой стадии развития находится группа, как будет происходить ее развитие и чем он лично может этому поспособствовать. По наблюдениям М. Вудкока и Д. Френсиса, группа по степени зрелости может находиться в одной из четырех позиций, что требует соответствующего стиля руководства ею (рис. 18).

Руководители, воспитанные в разных национальных традициях и условиях, придерживаются разных принципов индивидуального поведения и стилей управления. Поэтому копирование и некритическое заимствование культурных теоретических и методич

Рис. 18. в

них достижений в области руководства (лидерства) могут вызвать не только непонимание, но и расстройство в функционировании субъектов социума.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Рисунок 2.1 иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.

Рисунок 2.1

Автократичное и демократичное руководство.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника..

Сторонники автократичного метода утверждают, что:

Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, т. к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчинённых, побуждая их к достижению целей организации.

Сосредоточение на работе, которое подразумевает данный стиль, даёт максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У” :

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль над подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Сторонники демократичного метода считают, что:

Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвёт влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить её таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет её выгоды. Кроме того ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворённость сотрудников.

Между удовлетворённостью и производительностью существуют причинные отношения:

Стиль руководства Влияет на Влияет на качество

удовлетворённость работы организации

Демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворённости, а большая удовлетворённость всегда ведёт к более высокой производительности труда.

Исследования Левина.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Четыре системы Лайкерта.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.

Таблица 2.1.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско - авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные.

Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу..

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Двумерная трактовка стилей лидерства.

Начиная с 1945г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Таблица 2.2.

Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на Таб.2.4

Таблица 2.3

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Управленческая решетка.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства

Рисунок 2.2.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1. страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих реше-ний не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. По-ложительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях -- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее по-пулярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

В дальнейшем эти типы могут быть сведены к трем обобщенным типам управления. Эти дополнительные типы рассматривают как сочетание описанных пяти “чистых” типов.